رویكرد  و  نظریه  های  ساختارهای   اجتماعی   در  فرآیند  تكاملی   خود  همواره  بستر  انتشار  دو  مولفه  اصلی   را  مورد  توجه  قرار  داده  اند یكی  مسئله  نظم  و دیگری  نوآوری   و  تغییر  و  به  نسبت   تحلیل  ها  و ادبیات  گسترده  ای در  هر  دو   مبحث  در  گستره  علوم  مربوطه  طرح  گردیده  است .آنچه كه  در  سطوح  مختلف  یك  نظام  جمعی   باعث  تحول یك نظم  و شكل  گیری  یك  ساختار جدید  می  گردد،نوآوری (Innovation) و  تغییرات  مترتب  بر آن  است  چرا  كه  نوآوری  ها  عمدتا  مستلزم  تغییرات  اساسی  در  تفكر  و  رفتار  افراد  است.

نیاز  بشر  به  رشد  و  توسعه  بخصوص  در  دهه  های  اخیر  و حاكم  شدن  فرهنگ   رقابت  بر فضای   اقتصادی   و  سیاسی  و  اجتماعی  روابط ملل  باعث  اهتمام خاص  به  نوآوری شده ،به  شكل ی كه  جزء لاینفك  بستر  حركت  جوامع  و  در  سطوح  پایین تر در محیط  های  سازمانی  گردیده  است ، از  این  روست  كه  دانشمندان  علوم  اجتماعی  بر  خلاف  اندیشه  ها ی اقتصاددانان  علت  پایین  بودن  رشد  اقتصادی   را  نه  تنها در كمبود  سرمایه  و  منابع  مالی  بلكه  عمدتا در ضعف  نوآوری   در  برخی از  جوامع  كه دامن  سازمان  های  آنها  را  نیز  گرفته  است  می دانند.

نوآوری  ایده،روش  و یا  موضوعی  است كه از  نظر فرد ،گروه  و  یا  نظام ،جدید تلقی  گردد،تا  آنجا  كه به  رفتار  بشر  مربوط می شود جدید  بودن  ایده  از  نظر  عینی   نسبت به  طول  زمان به  اولین  كاربرد  و  یا  كشف آن  بستگی  چندانی  ندارد،بلكه  برداشت  و  یا  تازگی  ذهنی ایده   است  كه  واكنش  فرد  یا  گروه  را  در  مقابل آن  تعیین  م ی كند اگر  ایده  به  نظر  فرد  یا  گروه  جدید باشد  نوآوری  به  شمار می  آید.

نوآوری  و  خلاقیت   دو  مفهوم مترادف  نیستند،خلاقیت یك  ایده  و  یك  تفكر  است  در  حالی  كه  نوآوری  به كار  بستن  آن  تفكر است.سازمان  ها  نیز  به  عنوان عناصر  اصلی  اثربخش  در  فرآیند  های   اقتصادی  و  اجتماعی   جوامع   حوزه  های  مهمی  در  ظهور  خلاقیت  ها  و  نوآوری  ها  به  شمار  می  روند  و  اساسا  ادامه  حیات آنها  بستگی   به  تغییر  و  نوآوری  دارد.در  عرصه  سازمان  ها،نوآوری   فرآیندی  است  كه  وضع  موجود  و  حفظ  و  نگهداری  آن  از  طریق  تفكر  و  نگرش  جدید  به  محتوای   فرآیند  ها  و  تغییر  در  تركیب  سه  عامل   عامل  فن آوری ،محیط و  سازمان  مورد  چالش   قرار  می  دهد و در  حوزه  های   متعددی  مانند  توسعه  محصول ،فرآیند  تولید  و  توزیع،شیوه  های  مدیریت،روش های  انجام  كار، روابط  سازمانی  و  به  طور  كلی   در  تمام  فعالیت  های  انسانی   قابل  تعریف  و كاربرد  است.

آنچه كه  در  فرآیند  نوآوری   بخصوص  در  سازمان  ها  مهم  است  بومی  ساختن و  نشر  آن  در  سطوح  مختلف  و  متقاعد  ساختن  افراد  به  آن  می باشد  كه  این  امر  همواره  از  مشكلات  عمده  در  راه  عمومی   ساختن  نوآوری   در  سطح   ساختارها ی  مختلف  از  جمله  سازمان هاست،اگر  چه  حقیقت  دارد  كه  ما  بیش  از  هر  زمان دیگر  در  عصر  تغییر  و  نوآوری  زندگی  می  كنیم  اما ساختار  اجتماعی   حاكم  بخصوص در  برخی  از  كشور  های  جهان  سوم غالبا  مانع  جار ی شدن  نوآوری  ها  می گردد.

فعالیت  ها ی متمركز  در  این  جوامع  در  زمینه آموزش ،كشاورزی ،پزشكی و صنعت و  مانند آنها  غالبا بدون  بهره  گیری  از  مزایای  آخرین دانسته های  پژوهش جاری است .فاصله میان آنچه كه   بشر  می  داند و آنچه  كه  به  طور  موثر  در  عمل  بكار  گرفته  می  شود  بسیار  زیاد  است .برای  كم  كردن  این  فاصله  باید  دانست  كه چه  عواملی  در  پذیرش  نوآوری ها  موثرند  وچرا  ایده  های  جدید در  فراگردهای  اجتماعی  و سازمانی   سركوب  شده  و به جز  موارد معدودی   به  فراموشی  سپرده می  شوند.

تفكیك  موانع جریان  سالم   نوآوری   در  سازمان  ها  به  لحاظ تاثیر  و تاثر  متقابل  فرآیند های  بیرونی  و  درونی  و ظهور ماهیت های  ثانویه  به  طور  كامل و روشن  قابل  وصول نیست.اما  به  طور كلی  می  توان  این  موانع  را  به  دو  بخش   تقسیم  نمود.یك  بخش  عوامل  فرهنگی ،شامل ارزش ها ،سنت  ها،طرز  تلقی ها  و  مولفه  های  فرهنگی   دیگر  كه  با  كلان  نگری ،فضای   حاصل  و  بستر  رفتارهای   سازمانی   را  تشكیل  داده  و بدان جهت  می  بخشد.اهمیت   عوامل  فرهنگی  از آنجاست   كه  مرتبط  با  عوامل  انسانی   مطرح  می  شود،همان هایی  كه  در  سازمان ها نظریه پرداز  و  یا  مبتكر  و یا  حاملان  و مجریان  نوآوری  محسوب  می  شوند.

عوامل  مهم موثر  در آهنگ  پذیرش (Adoptiox   rate )  هر  نوآوری  سازگاری آن  با  باورهای  فرهنگی (Cultural  belife ) نظام اجتماعی  است.هنجارهای  فرهنگی  می  توانند  فرد  را  از  پذیرش نوآوری  باز  دارند،ولی  با  نگرش  سیستمی  سازمان های به  عنوان  عنصری  در  كنار دیگر  خرده نظام  ها   زیر  مجموعه ای  از  یك  نظام  اجتماعی  كلی  تر  بوده  و تحت  تاثیر فرآیند  های   كلی  آن  دارای  ویژگی های  مشتركی  با  نظام  اجتماعی  می گردد.آن  چه  كه  پیوند دهنده  یك  سازمان  رسمی   با  نظام  اجتماعی   است ،هنجارها،باورها  و  ارزش  ها ی حاكم  است  كه  سازمان  رسمی  را  تحت  تاثیر   خود  قرار  می  دهد.از  این روست كه  سازمان  های  رسمی  را  از  یك  منظر،نظام  اجتماعی  نیز  می نامند  كه  مشخصا  برای  دستیابی   به هدف  ها ی از  پیش  تعیین  شده  بوجود می  آید و  دارای  ویژگی  هایی  مانند نقش  اجتماعی  تبیین  شده،ساختاری  فرمایشی  و قوانین  و  مقررات  رسمی   برای  كنترل  رفتار افراد می  باشد.جدای  از  این  گونه  جنبه  های  رسمی  هر  سازمان  دارای  عرف ها،هنجارها  و  روابط  غیر  رسمی  میان  اعضا ی  خود  می  باشد.

كاركنان یك  سازمان ارزش  و باورها ی شخصی را( از  دنیای  خارج )  با  خود  به  سازمان  می  آورند  نوع  تربیت  خانوادگی   و ارزش  های  اجتماعی   اصولی  می  شود كه  ما  بر  اساس  آن  زندگی  و كار  می  كنیم.اگر  برخی  از  نوآوری  ها در  جامعه نشر  می  یابد و برخی  نه ،علت  عمده تطابق آن  نوآوری  با  برخی   هنجار  های  فرهنگی  است .به  همین  دلیل  مقاومتی  در  مقابل آن  نمی شود.

این تعامل  در  سازمان  ها  نیز  وجود  دارد، چرا  كه  حاملان  آن  ها عوامل  انسانی با  چارچوب های  فكری  و  فرهنگی  خاص  خودشان   هستند.

یكی  از  اساسی  ترین  موانع  بر  سر  راه تغییر  و نوآوری  از  نظرگاه فرهنگی  عدم  وجود  نگرش  انتقادی   و  یا  ساخت  نیافتن  آن  درسطح  جوامع  و  سازمان  ها ست . چرا  كه  اساسا نوآور ی و  تغییر  با  تردید و سوال  و نهایتا معارضه  با  وضع  موجود آغاز می گردد. مدیریت  سنتی  در  برخی  از  جوامع  كه  لایه  های  آن  در  سازمان های آنها   كاملا محسوس  است  از  انتقاد و  تعارض  دوری  می  جوید  و  همواره  سعی  در سركوب  آن  دارند  و  علت  آن  در  این  واقعیت   نهفته  است  كه  تحمل   انتقاد  و تغییر  با  بیشتر  كلان  فرهنگ  ها  و  یا  خرده  فرهنگ  ها در  برخی  جوامع سرناسازگاری  دارد. در  چنین  جوامعی  روی  كرد و ارزش  های  ضد  انتقادی   از  دوران  كودكی   به  افراد  تلقین  می  شود.در  اوایل  آغاز  حیات ،مدرسه،خانواده و  نهاد  های  دیگر  ارزش  های   ضد  انتقادی   را  تقویت  می  كنند،در  مدرسه دانش آموزی  كه  ساكت  باشد  و  تبعیت  كامل  كند  و كمتر سوال  و  انتقاد كند  خوب و  الگو معرفی  می  شود.آموزگاران در  یك  چنین  سیستمی  فقط  ملزم  به  پاسخ  دادن  می  باشند نه  ایجاد  چالش، و  رفتار  نافی توافق دانش آموز  در  همه  سطوح منفی  تلقی می  شود.

اساس  چنین  جوامعی  ارزش  های   ضد  انتقادی   است .والدین  در خانواده،معلمان در  مدرسه  و مدیران  در  دیگر  شكل  های   اقتدار در  گرو  ه های  اجتماعی  همه  و  همه  این  منطق  را  القاء  می كنند  كه  عدم  توافق   و  انتقاد  مرارت آور است .

به  طور  یقین  افرادی  كه  با  چنین نظریه ای  بزرگ شده  اند   به  مدیرانی  تبدیل  می  شوند كه  همان ارزش  ها  را  حفظ  و  تشویق كنند و  تقریبا  هیچگونه  تلاش   و كوشش موثری  برای   ایجاد  نوآوری  و  تغییر  از  خود  بروز  نمی  دهند و  همواره  آهنگ  مفرط همدلی  و  همراهی  صرف  را پیشه خود  می  سازند .هدف  از  مدیریت   تنها هماهنگی  و  همكاری  نیست   بلكه  دستیابی   اثر  بخش  به  هدف  است .افراد  یا  گروه هایی  كه  مدافع   هماهنگی  و  همدلی در  سازمان  هستند با  موافق  بودن  افراطی  در  سازمان  ممكن  است  صرفا  منافع  مقرر  خود  را  در  وضعیت  كنونی  حفظ  نمایند  و در  بلند  مدت  به  منافع سازمان ضربه  بزنند.تغییرات بخصوصی مانند رفتارهای  افراد،روابط  گزارش دهی  سازمانی  و  خط  مشی ها  و  رویه  ها  می  توانند  اغلب  به  سرعت  متاثر  شوند،اما  تغییر دادن  فرهنگ  یك  قسمت   یا  كل  سازمان  یك  فرآیند  طولانی  مدت  است. فرهنگ  منبع   قدرت  ها  و  ضعف  های  سیستم است،برای  سود  اساسی  سازمان  باید  فرهنگ  تغییر  كند  و تغییر  فرهنگ  مقاومت  ایجاد می  كند  و یك  سرمایه  گذاری   قابل  توجه   را  طلب  می  نماید.دسته  دوم  موانع  نوآوری  در  سازمان ها  مربوط  به  عوامل  ساختاری،محیطی ،فرآیند  های داخلی  سازمان  ها  و  انگاره  های   ارتباطات در  آنهاست .

از  نظر  تركیب  اصولی ،سازمان  ها  به  دو  بخش  ساختاری   قابل  تفكیك   هستند.بخش  ساختاری  ای  كه  جایگاه  مدیران   سازمان  یا  تصمیم  گیران  و هدف  سازان  را تبیین  می  سازد  و  بخشی  كه  مجریان  تصمیمات  سازمانی   را  در  بر  می گیرد.نوآور ی در  سازمان  ها با  نوآوری های  فردی   كه  عمدتا  اختیاری   هستند  متفاوت  است.به  این  ترتیب  كه  تصمیم  اجرای  آن  از  بالای   سازمان  جاری  شده  و  نه  اختیاری  بلكه   اجباری  می  گردد.این  روند  بخصوص  در  سازمان  هایی  كه  ماهیت  استبدادی  دارند نمایان  تر می  باشد،چراكه  ساختار تصمیم  گیرنده   از  قدرت  بیشتری  نسبت  به  بخش مجریان  سازمان برخوردار  بوده و  می  تواند آن  را  وادار  به  همنوایی  و موافق با  تصمیماتش  سازد. بخش  تصمیم  گیر سازمان  بایستی  در  مورد  نوآوری  آگاهی به  دست  آورد،ایده جدید  را  ارزشیابی  كند و در  زمینه  اجرای آن  تصمیم بگیرد  و  مهمترین   مرحله  در  فرآیند نوآوری  سازمانی   همین  آگاهی   و علم  به  نوآوری   است  . این  آگاهی  می  تواند از  منابع  داخلی  سازمان  و  یا  از  منابع خارجی تامین  گردد.یكی  از  منابع خارجی  اطلاعات  و آگاهی  مستمر برای  مدیران  را  مشاوران  سازمان  ها  تشكیل  می  دهند.مشاوران مدیر  سازمان  نقشی  اساسی  در  گسترش  آگاهی   و نیاز  به  نوآوری  در  سازمانهای   رسمی   را  دارند.به  كارگیری  مشاوران  تنها  زمانی   در  دستیابی   اهداف  سازمانی  موثر  خواهد  بود كه  اولا  در  انتخاب  آنها  ملاحظات   تخصصی  و اولویت های  نیازمندی  سازمان  نقش  بارزتری   داشته  باشد  و ثانیا  با  فرآیند  ها  و مسائل  خاص  سازمان  محل  كار  آشنایی كافی  داشته  باشند.

 مورد  اخیر  از  جمله  نگرانی هایی  است   كه  در  به  كارگیری اطلاعات مشاوران  در  سازمان  وجود  دارد.ملموس  نبودن  مسائل،تنگناها،محدودیت ها  و  ظرفیت های یك  سازمان  در  ابعاد  مختلف  برای  مشاوران  در  سازمان  وجود  دارد.ملموس  نبودن  مسائل ،تنگناها،محدودیت ها  و  ظرفیت  های  یك  سازمان  در  ابعاد  مختلف  برای  مشاوران  خارج  از  آن ،مانعی  در  موثر  واقع  شدن  اقدامات  و  مشاوره  های آنها  به طور  كامل  می  گردد.اعزام  كارمندان  و یا  متخصصان  به  سازمان  های   دیگر  چه  در  داخل  و چه  در  خارج  از  كشور متبوع  جهت  كارآموزی   و یا  تكمیل  دوره  های   تخصصی  و  انتقال   تجربیات آنها  از  دیگر  منابع  خارجی  تامین اطلاعات  و  آگاهی  مدیریت  سازمان  ها  بخصوص  در  زمینه  روش  ها  و طرح  ها در  ابعاد  مختلف  می باشد.تربیت  كاركنان  در  نهاد  های  خارج  از  سازمان، عامل  مهمی  برای  گسترش  دانش  و  آگاهی  در  سازمان  های  رسمی  است . معمولا  برخی  از  سازمان  ها  به  دلیل  مشكلات  مالی  و  یا  روشن  نبودن   اهداف   و نیازمند ی های  تخصصی  در  فرآیند  رشد  سازمانی  خود  در  انتقال  اطلاعات  و  نولآوری   به  این  شكل  به  سازمان ناموفق  بوده  و  یا  از  آن  دور  می  مانند ، به  علاوه  همان  تجربیات  اندك  منتقل  شده  به  دلایل  عدم  هماهنگی   فرهنگی ،تكنیكی  و  ویژگی های  سیستم  منابع  انسانی  سازمان با  مرجع  مربوطه  بهره  وری  مورد  انتظار  خود  را  نیز  نخواهد  داشت .

منابع  داخلی سازمان  نیز  سهم  بسزایی  در  تامین  اطلاعات  لازم  را  جهت  تصمیم  سازی  بریا  نوآوری  عمدتا از  پایین   به  بالای  سازمان  منتشر  می  سازد، كه  البته  این  شكل  ارتباط  غالبا  با  اشكال روبرو   شده و  مانع  از  اجرای  كامل  نوآوری  می  گردد.مانع  اصلی   در  این  جا وجود  سلسله  مراتب  متعدد  است . گسترش  ساختار  اجتماعی  یك  سازمان رسمی  غالبا  به  این  دلیل  مورد  انتقاد  است  كه  سبب  تحریف  پیام  ، نبود پس  حورد  و  حت ی فزون  انباشتگی   اطلاعات  می  شود .هر  چقدر  یك  سازمان  بزرگ تر  و  پیچیده  تر  شود  افراد  رده  بالا  دسترسی  كمتری   به  اطلاعات  و  تجربیات   دست  اول  دارند و  بیشتر متكی  به  اطلاعات  تصفیه  شده  ای   هستند  كه  از  سلسله  مراتب  پایین به  آنها  می رسد . این  فرآیند،اطلاعات غیر  قابل  بیان  با  عدد  و  رقم  و  غیره  را  تصفیه  و  حذف  می  كند.در  نتیجه   غالبا تصویری   از  حقایق  كه  به  بالای   تشكیلات  انتقال  می  یابد با  دنیای  واقعی  كاملا  متفاوت است .گاهی  به  جهت حاكم  شدن  فرهنگ  مسابقه  بر  روابط  سازمانی  گروه  های  سازمانی  به  منظور  جلوگیری  از  پیشرفت هم دیگر  اطلاعات  لازم  و ضروری  را  چه  در  سطح  افقی  سازمانی  و  چه  در  سطح  عمومی  از  یكدیگر  پنهان  می  سازند.این  حالت  در  بین  افراد  یك  واحد  نیز  بوجود می  آید،در  ارتباط  عمودی  سازمانی   اگر  افرادی  كه  در  مراتب  پایین  هستند  از  ارائه  حقایق مربوط  به  مشكلات  كار  و  موانع  بهینه سازی  امور در  سازمان  به  رده ها ی بالاتر خود داری كنند،در واق بر  اخذ  تصمیم  مطلوب  در  سلسله  مراتب  بالا  محدودیت  ایجاد  كرده  اند.تفكراتی  كه  از  بالای  سازمان  به  پایین  انتقال  می یابند  بسته  به  میزان   عدم  آگاهی  افراد  مسوول  از  مسائل  افراد  در  سلسله  مراتب  پایین جنبه  عملی   و  مفید  بودن  خود  را  از  دست  می  دهند. غربال  شدن  اطلاعات از  پایین  به  بالا  ممكن  است  برای  افرادی   كهه  در  سلسله  مراتب  پایین  قرار  دارند  به  عنوان  جایگزینی  روانی   به  جای  دستیابی   واقعی  باشد.ساختارها ی  سلسله  مراتب  سبب  می شود  تا  انتقادات  و  اشكالات   و  پیشنهادات  به  مراجع  بالاتر  نرسد.افراد   زیر  دست  برای   حفظ  پایگاه  خود  در  سلسله  مراتب  سعس  می  كنند  به  وسیله  غربال  كردن  واقعیت  مطالبی  را  منعكس  كنند  كه  مورد  انتظار  افراد  بالا  دست  آنها  می  باشد. این   شیوه  منعكس  شدن  اطلاعات تا  حدی  در  تمام  سازمان  ها  اتفاق  می  افتد. اما  در  سازمان  هایی كه  نظام  استبدادی تر  است   بیشتر  مشاهده  می شود .  عدم  اعتماد  رده  های پایین  و  میانی   سازمان به  رده  های  بالای آن  تاثیر  سوء در  روابط  سازمان ی  این  رده  ها  را  به  دنبال  دارد،یكی  از  معرف  های  مهم  در  یك  سازمان  سالم  حسن  اعتماد واحد  های  پایین  دستی   به  رده  های  تصمیم گیر  است ،در  سازمانی  كه  این  اعتماد  تخریب  شده  باشد  به  تفكرات  منتشره  از بالا  به  پایین   هر  چند هم  كه  تقویت  كننده  نوآوری   و  خلاقیت  سازمان   باشد،از  سوی  رده  ها ی پایین  سازمان  با  دیده  تردید  نگریسته  می  شود   و  این  امر  سبب  درك  نادرست   و  نظر  نامساعد  نسبت  به  محتوای   برنامه  ها ی صادر  شده  می  گردد.جلب  اعتماد  و  برقراری   یك  روابط  سازمانی  مطلوب  بین  دو  رده  تصمیم گیر  و  رده  مجری   در  سازمان  ها  از  ضروریات  و  مسوولیت  ها ی  مهم  مدیریت  سازمان  محسوب  می  گردد.موثرترین  ابزار  های  تئوریك و  تجربی   برای  پیشرفت ،نوآوری  و  خلاقیت   در  یك  سازمان  بدون  اعتماد  سازی   سازمانی  چه در  سطح   افقی   و چه  در  سطح  عمودی   به  عنوان بستر  حركت  و متحول  ساز  تفكرات  سازمانی  توان  اجرا  نخواهد  یافت .در  شرایط   خاصی  مدیران  ارشد  برخی  از  سازمان  ها   كاركرد  سازمان ی خود  را  به  عنوان  هسته  های  تصمیم  سازی   و  هدایت  كلان   سازمانی  به  دلایل  مختلف  نظیر  نداشتن  اعتماد  به  مدیرلان ،سرپرستان  یا  كارشناسان  تحت  نظر  یا  عدم  تفویض  اختیار   و  گذراندن  وقت  خود  به  امور  روزمره  به  كناری  می  نهند و از  آن  می  گذرند. مدیران  سازمان  ها  باید  وقت  خود  را  بیشتر  به  برنامه ریزی  برای  آینده  نگری   و  روی كرد ها  و روش  های  جدی  برای  نوآور ی  صرف  كنند.

مدیران  سازمان  ها  به  جای  انجام   كار  ها ی  روزمره  كه  توسط  كارشناسان  قسمت  های  مختلف  نیز  قابل  انجام  است   بهتر  است  به  برنامه ریزی  راهبردی   و  نوین  و  نو  بپردازند.كار های  روزمره  به  همراه  فرهنگ  رجوع  به  بالاترین  مقام مسوول   برای  برطرف  كردن   مشكلات  باعث  شده  كه  روسای  ارشد   سازمان  ها  نتوانند به  طور  موثر  به  موضوعاتی   كه  دارای  الویت  بیشتری   برای  هدایت  سازمان ی دارد،بپردازند. بروكراسی  خشك   و  غیر كارای  اداری  در  بخش  عمده  ای  از  سازمان  ها مدیران  ارشد   را  به  ماشین  امضاء تبدیل  كرده  است.روسای  سازمان  ها  باید  تلاش  بیشتر  كاری   را  به  فراست  بیشتر  كاری  تبدیل  نمایند.استفاده  بهینه  از  وقت  یك  ضرورت مدیریتی   است  باید  به  یاد  داشته باشید  كه  اشتغال  زیاد،تلاش  زیاد،ساعت  كاری   بیش  از  حد  معمول  به  معنای   رهبری   و  مدیریت  موثر  نیست ،مهم  تلاش  در  جهت  صحیح  است .

عدم  توانایی  در  پیش بینی  نتایج  عملی (مثبت  و  منفی  ) و  مبهم  بودن  هزینه ها  و  تبعات  نوآوری   از  دیگر   موانع  آن  در  سازمان هاست .منابع  اطلاعاتی  مدیریت  سازمان  ها  در  كسب  ایده  های  جدید  داخلی  یا  خارجی ،آن  ایده  یا  نوآوری  با  توجه  به  نیازهای  سازمان  در  این  وهله ،نخست  توسط  مدیران  ارشد  سازمان  مورد  ارزشیابی   قرار  می  گیرد. عملی  بودن  یا  نبودن،هزینه  های   احتمالی ،تبعات  و  عواقب و  غیره از  ویژگی ها  و  معرف های  عمده  این  ارزشیابی   فرضیه ها  است.ذكر  این  نكته  ضروریست   كه  نتایج  اعمال نوآوری   بخصوص  در  سازمان ها ی بزرگ  و  پیچیده  مانند  نتایج  تغییر فرمول  یك  ماده  پترو شیمیایی  قابل  اندازه گیری   و  یا  ملموس  نیست .یكی از  دلایل  پس ماندگی  سازمان  های  بزرگ  در  رابطه  با  نوآور ی این  است  كه  نتایج  و  تبعات  اقتصادی   و  یا  روانی  آنها  چندان  قابل  روئیت  نیست  و  از  طرف  دیگر  مدیریت  سازمانی  اغلب  اطمینان  كاملی  از  پذیرش  یك  نوآوری  در  سازمان  تحت  نظرشان  ندارند و در  مجموع  پیامد  اغلب  نوآوری  ها  در  سازمان  ها  قابل  سنجش  دقیق  نبوده و  معیار  صحیحی جهت  رد یا  قبول  یك  ایده  را  به  دست  نمی  دهد .به  همین دلیل  است  كه  بسیاری از  نوآوری  ها  در  این  مرحله  از  حركت  می  ایستد  و  عدم توانایی  ارزشیابی   اثرات  و  پیامدهای  آن  در  سازمان  قدرت  ریسك  هزینه  ای  و فرصتی  و  غیره  را  از  مدیران  آنها  می  گیرد.

نوآوری  ها  در  مقطع  عمل  و  اجرا  در  سازمان  نیز  با  موانعی  روبرو  هستند.اگر  ایده  جدید  با  نتیجه  مثبت  از  بوته  ارزشیابی   و  تصمیم  مدیران  درآید  در  اجرا غالبا  با  مسائلی   روبرو  می  شوند.پیامد  یك  نوآور ی  خواه  منفی   یا  مثبت   غالبا  در  مرحله  عمل  بیشتر  قابل  روئیت   است . منظور  از  عمل ،كاربرد  نوآوری   به  وسیله  بخش  مجری   سازمان  می  باشد. گذشته  از  زمینه  های  فرهنگی  و  ارتباطی  درون  سازمانی  كه  قبلا  بدان  ها  اشاره  گشت  عدم  مشاركت  و نظرسنجی   اعضای  سازمان  در  برخی  تصمیمات  باعث  بروز  ناهماهنگی   نوآوری  و  نوع ی تضاد  در  اعتقاد  شخصی   و  سازمانی   كاركنان  و گرایش  فرد نسبت  به  نوآوری  با  رفتار  و  روش  مورد  انتظار  مدیریت  سازمان  می  گردد.شاید  بتوان  مدعی  شد  كه  مهمترین  ركن  در  تصمیم  و  اجرای  نوآوری  ها میزان  مشاركت  بخش  مجری  سازمان  ها  در  تصمیم گیری  باشد.اغلب  سازمان  ها  وقتی  با  مقاومت  كاركنان  روبرو  می  شوند تصمیم  به  مشاركت  دادن آن  ها  در  تصمیمات می گیرند.البته  ممكن  است  مدیریت  سازمان ی  با  اعمال  فشار  افراد  را  وادار  به  همنوایی  با  تصمیمات  جدید  بكنند اما  این  وفاق  ظاهری   به  معنای تغییر  در  گرایش  كاركنان  كه  از  اعتقاد  و طرز  فكر  آنها  برمی  خیزد(Attitude)   نیست  و  رضایت  شغل ی  فرد  را  به  دنبال  ندارد. همنوایی  با  نوآور ی و  رضایت  از  آن ،دو  متغیر  وابسته  و  مهم جدا  از  یكدیگر  می  باشند.در  چنین  شرایطی  افراد در  سازمان  یا  شرایط  متضاد  بوجود آمده  را  تحمل  نكرده  و  از  سازمان  خارج  می  شوند  و  یا  این  كه  آنقدر  در  راه  اجرای   تصمم  كارشكنی  می  نماید تا  باعث  درهم  ریختگی   امور  شود كه  این  امر  به  عدم  نوآور ی  منجر  می گردد و یا  این  كه  به  همنوایی  اجباری   ادامه دهد كه  این  امر اولا  رضایت  شغلی   را زایل  ساخته  و  از  طرف  دیگر  برای  كنترل  امور  هزینه  های   اضافی   را  بر  سازمان  تحمیل می سازد.گاهی  مواقع مقاومت  كاركنان  یك  سازمان  در  مقابل  فكر  یا  روشی نو  به  این    دلیل  است  كه  نسبت  به  آن  توجیه  نیستند  و  از  مزایای  مترتب بر آن بی  خبرند و  تصور  نادرستی  از  نتایج  اجرای  آن  در  سازمان  داشته  باشند.اختلال  در  انتقال  پیام  از  بالا  به  پایین  سازمان  و  تحریف  آن  در  بعضی  از  سطوح  سازمانی  باعث تقویت  جو  شایعه  در  سازمان  و كلا  ایجاد  فضایی  می  گردد  كه  انتقال  صحیح  پیام  های  سازمانی  را  تحت  تاثیر  سوء  خود  قرار  داده  و  رفتار  واكنشی  را  در  سازمان  توسعه می بخشد.

فقر  تخصصی  و  آموزشی  منابع  انسانی   از  دیگر  چالش  ها و كاستی هایی  است  كه  سازمان ها  در  زمینه  نوآوری   با  آن  روبرو  هستند  كه  اعتماد  مدیریت   را  از  كاركنان   و  اعتماد  به  نفس   را  از  آنها  در  راه  اجرای  مسوولیت شان  سلب  می  نماید. سازمان  ها  مجموعه ای  از  تجهیزات  و  انسان  ها  را  شامل  شده   و  نمی  توانند  پویاتر  و  خلاق  تر   از  نیروهای  تشكیل  دهنده آن  باشند.گذشته  از  برخی  متغیر  ها ،پویایی و نوآور بودن  سازمان  ها نهایتا به  رشد  انسان ی بستگی  دارد.پاسخ گویی  سازمان  ها  به  نیاز  های  جامعه  و  نوآوری   تابع ی از متغیر  های  كیفیت  تخصصی  كاركنان  و  مدیران  آن  است .سازمان ها  باید  برنامه  ها ی مختلفی  بریا  ارتقاء  كیفیت نیرو  های  انسان ی  خود  داشته  باشند  و  در  قبال   ایجاد  محیط  مناسبی   برای  رشد  حرفه  ای  كاركنان  خود  احساس  مسوولیت  كنند.سرمایه گذاری  جهت  گسترش  فیزیكی   سازمان  ها  و  وسایل  و  ابزار  و  تكنولوژی  مورد  نیاز  امری  است ضروری ،اما  نباید  باعث  گردد  كه  توجه  به  سرمایه  گذاری  در  راه  رشد  و  توسعه منابع  انسانی  كم  رنگ  گردد.باید  بخاطر  داشت  مدیران  سازمان ی مسوول  هدایت  وآغاز گر حركت ها  و  نوآوری  ها  با  استفاده  بهینه  از  نیروهای  انسانی  هستند  و  تا  زمانی   كه  نیروی  انسان ی رشد  كیفی   نیابند،رهبری ،مدیریت  و  سازمان  ها نیز  شكوفا  و  خلاق  نخواهند  شد.

یكی  از  عوامل  اثرگذار  در نوآوری   در  یك  سازمان  محیطی  است  كه  سازمان  در  آن  فعالیت  م ی كند.این  محیط  ها  با  مولفه  ها ی فرهنگی ،اقلیمی ،انسانی  و  سازمانی   گاها  متفاوتی  تعریف  می گردند.عموما  پیشرفت یك  سازمان  بستگی  به  تعهد  در  ایجاد  ارتباط  مناسب  با  محیط  دارد.مدیران برخی  از  سازمان  ها  به  دلایل  مختلف  موفق  به  ایجاد چنین  تعامل مثبتی   با  محیط  خارج  از  سازمان  خود  نمی  شوند، این  وضعیت  بخصوص  در  شرایطی  كه  در  فرآیند  های  محیط خارجی   در  تضاد  با  منافع  و  روند ها ی داخلی  سازمان  باشد  نه  تنها  باعث  صرف  انرژی  مدیران  و  مجموعه  سازمان  در  لابلای  تعاملات  و  بازخوردهای   منفی  می  گردد،بلكه  آنها  را  از  تمركز  بر  تدابیر  نوآوری   در  سازمان  باز می  دارد و  فرآیند  های   مربوط  را  مختل  می  سازد و از  طرف  دیگر منابع و  امكاناتی  كه  هر  سازمان  برای پیشرفت برنامه  های  خودش از  جمله  نظام مند بودن  نوآوری   و  تطبیق آن  با  روند  های  بخشی  و  فرابخشی  محیط  بیرون  كه بدان  نیاز حیاتی  دارد،مثل  بازار مصرف،منابع مالی،انسانی و  سیاسی  در  فضای  مهلك انزوا  از  دسترس سازمان  خارج  می  گردد.به  همین  دلیل   است  كه  مدیران  چنین  سازمان  هایی  در  این  مواقع  بیشتر  وقت  و  بودجه  و  انرژی  خود  را  صرف  تامین  امنیت و حفظ  سازمان موجود   خود  می  كنند  تا  پیشرفت  و  گسترش آن  ، به  هر  حال  سازمان  هایی  موفق ترند  كه  بتوانند  رابطه  و  تعامل  مناسبی  با  محیط  خارجی  خود  چه  در  بعد  جغرافیایی،سیاسی،اقتصادی  و چه  ابعاد  فرهنگی  و  انسانی برقرار  سازند.

 

****

منبع : مقاله "موانع  نوآوری  در  سازمان " -تهیه كننده :نسعید پیراسته فرد،مجله توسعه  مدیریت ،شماره 32،سال نهم،آذر  80